Оптимизация запасов и ассортимента. Подход теории ограничений

14 мая компания Stock-M Consalting ( http://stockm.ru/)  проводила мастер-класс на тему “Оптимизация запасов и ассортимента. Подход теории ограничений”. Мастер-класс был посвящен  инструментам теории ограничений для оптимизации запасов: существенного сокращения излишков, упущенных продаж и работе с «хвостом» ассортимента, а также об опыте внедрения этих инструментов на производственных, дистрибуционных компаниях и в ритейле. Мастер-класс вели: Наталья Анисимова и Гедрюс Бальнис.

После участия в мастер-классе я хотела бы в данной статье дать представление о составляющих подхода Теории ограничений в  управлении запасами оптовых и розничных торговых компаний.

Типичные проблемы, с которыми сталкиваются торговые компании: дефициты и излищки товаров.

Дефициты товаров  приводят к таким проблемам, как:

• упущенные продажи
• потеря лояльности клиентов,
• срочные более дорогие поставки
• недостаток денежных средств для пополнения.

Излишки товаров приводят к таким проблемам, как:

• Устаревание,списание
• Распродажи, уменьшающие выручку по другим товарам
• недостаток денежных средств для пополнения ходовых позиций
• нехватка складских помещений. 

Как неправильно решать эти проблемы:

• Считать, что наличие можно обеспечить лишь раздувая запасы
• Не фиксировать упущенные продажи
• Оценивать свое звено по объему вытолкнутого в другие звенья товара
• Выбирать поставщиков по низкой цене, а не их надежности
• Стремиться минимизировать транспортные расходы, а не обеспечивать наличие.

Теория ограничений предлагает систему мероприятий по решению проблем,связанных с запасами. В ТОС большое внимание уделяется  удовлетворению спроса существующих клиентов. И  это неслучайно -в большинстве случаев при увеличении продаж на 1% прибыль может увеличиться до 10%, так как доход увеличивается, а уровень операционных издержек изменяется не пропорционально.

С целью наиболее полного удовлетворения спроса клиентов с оптимальными запасами  используется:

• динамическое управление буфером (англ. DBM) -инструмент Теории Ограничений, позволяющий эффективно управлять запасами предприятия, ориентируясь на фактический спрос потребителей. Внедрение DBM позволяет всегда иметь в наличие нужный товар в нужном месте в нужное время. Благодаря этому снижается уровень излишков, сокращаются упущенные продажи.

• внимание на время пополнения запаса (периодичность размещения и срок выполнения заказа) — Насколько часто мы делаем заказ? Сколько времени уходит на его создание и размещение? Сколько времени занимает коммуникация и уточнение?   Уменьшение времени пополнения — позволяет не только снизить уровень товарных запасов в цепи поставок, но и быстрее реагировать на изменение спроса. Кроме этого, график поставок  должен быть понятным и четким.

• наличие дешевого и быстрого поставщика по каждому SKU -позволяет  быстро пополнить запас в случае изменения спроса или задержки поставки от основного поставщика.

Отказ от прогнозирования.

Вместо того, чтобы управлять запасом при помощи прогнозов, ТОС предлагает поддерживать в участке цепи буфер запасов, который бы реагировал на сигналы изменения спроса от реальности и автоматически подстраивал размер буфера. Этот механизм называется — динамическое управление буфером. 

Отказ от прогнозирования достаточно обоснован, ведь прогнозы строятся на статистике прошлых продаж, а в бизнес-среде прошлое никогда не повторяется в будущем. Поэтому прогнозы не могут быть абсолютно точными. Особенно, если речь идет о прогнозе спроса на отдельное SKU в отдельной точке продаж. Ошибка прогноза уменьшается, если мы  строим его  в целом по ассортиментной группе, или в целом для крупного склада и на  короткий промежуток времени, максимум на неделю. Если же мы строим прогноз  для конкретной SKU в конкретной точке хранения, то в этом случае отгадать прогноз  продаж на длинный промежуток времени практически невозможно.

Что предлагает теория ограничений?

ТОС не уходит целиком от прогнозов, прогнозы  используются, но только для таких событий как праздники, сезоны, открытие новых магазинов. В данном случае расчеты базируются на экспертном мнении, либо на  математических расчетах, но для регулярного управления запасами используется такой механизм как Буферы запаса и Динамическое управление буфером.

Что это за механизм?

 Буфер Запаса – целевой уровень товарного запаса, который устанавливается и поддерживается  в цепи поставки для удовлетворения спроса клиентов с учетом колебаний спроса и сроков поставки. Каким образом это происходит?

Буфер определяется для каждой SKU в каждой точке хранения. То есть на уровне Центрального склада, Регионального склада, магазинов и филиалов. Величина буфера различна для каждого SKU в каждой точке хранения в зависимости от условий поставки и спроса конкретно в этой точке.

 Буфер – это не  остаток на складе, буфер- это   количество, которое  поддерживается  в участке цепи- в нашем звене, для которого рассчитан буфер: на складе, в заявках поставщику и в дороге от поставщика-товары В пути. И каждое потребление из буфера-это сигнал для пополнения. То есть, такое пополнение можно сравнить с сообщающимися сосудами-как только вода уходит из одного сосуда (буфера), она приходит из другого сосуда (буфера).

Конечно, это не значит,что каждый факт продажи должен тут же вызывать поставку от поставщика, нет необходимости возить по одной штуке, по одному грамму, по одному метру — это невыгодно. Поэтому заказы  формируются в соответствии с графиками поставщику, но на основе величины буфера. Как видите на рисунке буферы имеют три цвета -красный, желтый, зеленый. Это уровень запасов “на руках”, который остался, по отношению ко всему размеру стакана. И чем ближе остаток к красному уровню, тем критичнее, тем больше реакции на пополнение вызывает этот товар.

Необходимо регулярно отслеживать изменение запаса и пополнять ушедший товар, при этом учитывая товар в пути. Определение начального начального буфера — это единственный момент,  когда нам придется прогнозировать. Он рассчитывается как:

Максимальные потребление  за цикл поставки.

Цикл поставки учитывает длительность и периодичность поставки.

Установив целевой уровень буфера, мы должны поддерживать его в системе. Когда товар уходит с остатков мы должны как можно быстрее пополнить его до буфера.

Но величина буфера не должна быть постоянной, буфер должен меняться в зависимости от изменений, который происходят на рынке, В зависимости от того,что происходит с поставками от поставщика, в зависимости от того,что происходит со спросом.

Каким образом это выглядит?

Это реализуется с помощью инструмента —Динамическое управление буфером.

 Динамическое управление буфером предполагает ежедневный мониторинг остатка и оценка уровня запаса по зонам буфера. Буфер отражается по каждому SKU. Если запасы товара глубоко опускаются в красную зону, это сигнал того, что есть вероятность дефицита, и компания не сможет удовлетворить спрос клиентов. Соответственно, установленный буфер мал, его необходимо увеличить. В этом случае размер буфера увеличивается на треть.

Если происходит обратная ситуация — запасы оказываются надолго в зеленой зоне. Это может случится по двум причинам- либо поставщик стал чаще поставлять товар и более надежно, либо спрос на товар сократился, соответственно,  уже нет необходимости  поддерживать такую величину запасов, потому что это уже избыточные, замороженные денежные средства. В этом случае величину буфера необходимо сократить на треть.

Необходимо  стремиться к тому, чтобы запасы находились в желтой зоне. Колебались из зеленой в красную, но в большинстве случаев находились именно в желтой.  Зеленые запасы- это избыточные запасы, желтые- оптимальные запасы, красные- это рискованный уровень запаса. Так работает динамическое управление буфером.

Управление запасами по показателям.

В Теории ограничений управление по показателям эффективности управления запасами — это процесс постоянного совершенствования

Применяются различные показатели:

• Запасы на количество дней продаж
• Излишки и упущенные продажи
• Оборачиваемость  и рентабельность инвестиций

Отношения в цепи поставок.

Для оптимального управления запасами подход Теории ограничений предлагает пересмотреть как цепь поставки внутри компании, так и отношения с внешними участниками цепи поставки- клиентами и поставщиками. И основное- это перейти от философии выталкивания к философии вытягивания, сфокусированной на конечном потребителе и его нуждах. Именно продажи конечному клиенту должны определять поведение всей цепи поставки.

“ Перестаньте выталкивать товар вниз по цепи, храните основной запас как можно ближе к ее началу (там, где он обеспечивает наибольшую защиту продаж) и сфокусируйтесь на быстрых и частых поставках, на основе оперативных (ежедневных) данных о продажах в конечных звеньях цепи конечным потребителям.”

На мой взгляд, основное преимущество управления запасами по ТОС в том,что Теория ограничения предлагает комплексный системный подход к управлению запасами, который включает и расчеты заказа поставщику, и мотивацию сотрудников, и организацию цепи поставок как внутри компании, так и  отношения с клиентами и поставщиками. Система управления запасами по ТОС включает в себя передовые решения  области управления запасами. С отдельными инструментами и подходами, которые предлагает ТОС многие специалисты знакомы. Но ценность в том, что ТОС предлагает системный подход, который может применить каждая торговая и производственная компания.

 Компания Stock-M Consulting регулярно проводит профессиональные мероприятия по Теории ограничений. Информацию о них можно узнать на сайтах www.stockm.ru и http://www.tocpro.ru/