О проекте оптимизации логистики на производстве оборудования для молочного животноводства

О логистических процессах и результатах работы рассказал руководитель проекта, эксперт в области логистики Горшенин А.И.

- Александр Ильич, силами вашей проектной группы на предприятии недавно прошел аудит текущего состояния логистических процессов. Почему именно сейчас предприятие озаботилось оптимизацией своей  логистики? 

- В течение марта, по инициативе вице президента компании по логистике, нами был проведен аудит работы всех подразделений, которые задействованы  в процессах обеспечения заказов клиентов и доставки готовой продукции. А толчком к этому послужили результаты анкетирования  клиентов, которое  руководство компании самостоятельно провело в начале 2015 г. По результатам анкетирования выяснилось, что многие клиенты не довольны большими сроками доставки оборудования и расходных материалов, частыми ошибками в комплектности заказов, «пересортицей», и другими нарушениями  сервиса поставок. Руководству российского филиала стало ясно, что имея вполне конкурентоспособную продукцию мирового уровня, компания сегодня проигрывает своим конкурентам  по качеству и условиям выполнения самих поставок. Поэтому, для максимально быстрого и эффективного устранения  этих  негативных факторов в логистике готовой продукции, руководство компании обратилось к нам.

- На какой период был рассчитан проект, и какой конкретно результат вы планировали получить?

- Была поставлена задача реализовать проект по аудиту и выработке концепции в максимально возможный короткий срок – один, максимум два месяца, что нами и было успешно сделано. В первую очередь мы  провели планирование функциональных границ проекта и обозначили процессы:

• Планирование и организация поставок.
• Управление запасами.
• Контроль выполнения перевозок на всех этапах от производителя до получателя.
• Складская обработка.
• Взаимодействие с покупателями.

В результате, проведённого анализа текущего состояния логистических процессов, мы дали объективную оценку уровня и состояния логистики, а также выработали решения по оптимизации процессов, предложив несколько вариантов  реализации разработанной нами концепции.

- Были ли особенности в этой работе в отличие от других аналогичных проектов? 

- Компания имеет ряд своих особенностей,  которые и определили для нас направления поиска наиболее оптимальных решений.  Например,  широкая география поставщиков, включая страны Европы, Китая, Канады и США, подразумевает различные по  продолжительности   сроки  поставок оборудования. К тому же эти поставщики еще и требуют в среднем  от двух до четырех недель на непосредственное производство заказанной продукции. В  итоге общий срок поставки с момента размещения заказа у производителя, до момента прибытия товара на распределительный склад компании в России может измеряться месяцами.  А до конечного потребителя, соответственно еще дольше. Поэтому крайне важным направлением концепции стало разработка предложений по формированию и поддерживанию оптимальных товарных запасов, как на российском распределительном складе, так и на складах своих основных дилеров.  При таком подходе, непосредственное управление  грузопотоками от производителей  до склада уходит уже на второй план, и нами было рекомендовано  намеренно  избавляться от значительных затрат своих  ресурсов  на обеспечения принципа «justintime», по которому  компания в последнее время безуспешно пыталась работать со своими многочисленными поставщиками.

Другой приятной особенностью этого проекта, стало непривычное для нас лояльное, а точнее даже доброжелательное отношение  рядового персонала заказчика к нашей работе. Обычно понимание мы находим лишь у руководителей, а средний и младший персонал в основном воспринимает нашу работу как некую потенциальную угрозу для себя и своих прав. И надо сказать, что не безосновательно, так как часто бывает, что после проведенного  аудита, в целях оптимизации деятельности предприятия, мы рекомендуем заказчику перераспределение функциональных обязанностей  внутри  штатной структуры, которое предполагает   сокращение части сотрудников. Поэтому общение с рядовыми работниками, как правило, имеет для нас свою определенную специфику. В ходе интервью, от разных сотрудников по одному и тому же вопросу мы можем получать взаимоисключающие ответы, и определение истинной ситуации становится непростой задачей.

Понять рядовых сотрудников можно –  они склонны  больше защищать свои интересы,  чем в чем-то помогать нам. Но на данном проекте, практически все  сотрудники компании, независимо от своего статуса и должности, искренне  и  заинтересованно пытались нам всячески содействовать. Это обстоятельство отразилось и на сроках аудита – мы его завершили  на неделю раньше запланированной даты. Да и вообще, в таких условиях  было очень приятно и комфортно работать.

Думаю, заслуга в этом непосредственного руководства компании, которое,  в значительной мере состоит из иностранных менеджеров. Стиль работы которых это не только требовательность, но и честность во всех взаимоотношениях с подчиненными. На предприятии  ощущается настоящий корпоративный дух и искренние уважение и любовь сотрудников к своей компании. А это тоже один из элементов достижения высокой эффективности для любого предприятия.

- Какие ещё значимые зоны повышения эффективности Вы отметили?

- Помимо эффективного управления запасами, очень важно правильно построить систему мотивации персонала, завязанную на фактические результаты.  Речь идет о полноценном использовании не только  ключевых показателей эффективности производственных процессов, но  системы сбалансированных показателей в целом. Значительная часть нашей концепции отведена этой теме. Это невозможно реализовать, не используя современные средства автоматизации.  А анализ текущего уровня автоматизации  логистических процессов показал, что имея в наличии мощнейший программный инструмент SAPERP, компания использует его в логистике пока менее чем на четверть возможного. И с нашей точки зрения, полноценное использование этого инструмента  и есть основной путь  к совершенствованию логистических процессов. Эта тема также достаточно подробно отражена в нашей концепции с описанием не только самих решений по автоматизации процессов, но и необходимых для этого  программных модулей.  

- Каковы на Ваш взгляд  перспективы развития такой иностранной компании на российском рынке?

- Несмотря на то, что  материнская компания холдинга находится в Европе, а отношения России  с европейскими компаниями переживают не лучшие времена, я считаю, что перспективы развития этой компании у нас в России всё же более позитивные, чем негативные.  Дело в том, что её продукция полностью вписывается в государственную программу развития сельского хозяйства  на 2013-2020 гг., которая уже принята нашим правительством, а сейчас, в период ограничения продовольственного импорта,  успешно набирает обороты. Сегодня значительной части сельхозпредприятий стали доступны целевые кредиты на свое развитие, что и стимулирует рост продаж компании.  Оценив данную ситуацию, маркетологи компании ожидают двукратный рост объёмов продаж своего оборудования уже ближайшие два года. Для реализации этой цели есть значительный потенциал и в области повышения эффективности и качества логистики готовой продукции как конкурентного преимущества среди поставщиков в своей отрасли.

- И в заключение, Ваше мнение о роли логистики в деятельности предприятия-поставщика. Верно ли утверждение некоторых руководителей  предприятий, что самая лучшая логистика это та, которая наименее затратная?

- Роль логистики в деятельности любого предприятия переоценить нельзя – это уже общепризнанное мнение.  И особенно логистики готовой продукции для предприятия-поставщика. Именно поэтому специалисты  консалтинговой  компании «А ДАН ДЗО» уделяют  вопросам оптимизации логистических процессов очень большое внимание, и относятся к этому, как к некому ключу к успеху почти каждого своего заказчика. Уже прошли те времена, когда производители не очень заботились о  доставке своей продукции потребителям, ведь за хорошим товаром покупатели раньше всегда сами выстраивались в очередь.  Но постепенно возрастающая конкуренция заставила  всех производителей и поставщиков задуматься и о  доступности своей продукции, и об удобстве покупателей. Например, по уже известной статистике европейских поставок, до 1978 г. более 80 % всех поставщиков в Европе отгружали свою продукцию на условиях EXW, то есть со своего склада самовывозом. И только около 3 % от всех производителей доставляли продукцию на комфортных для покупателей условиях DDU или даже DDP. Остальные лишь частично брали на себя обязанности по услугам поставок. А  по состоянию на 2008 г. ситуация имела уже обратный характер - за прошедшие 30 лет  большинство производителей и поставщиков (по разным экспертным оценкам не менее 95 %) в той или иной мере стали сами заниматься поставками своей продукции. А кто не занимался – был вынужден начать это делать, так как в противном случае  рисковал потерять свой рынок.  И если несколько предприятий  занимались реализацией однотипных и примерно равноценных товаров на какой-то одной общей территории, то именно уровень сервиса поставок стал  играть решающую роль в распределении этого рынка между ними.  То есть  качество  поставок сегодня не менее важно, чем например качество самой продукции. Поэтому оценивать логистику только  по её стоимости, конечно же,  ошибочно. Ведь логистика это не только затраты, но еще и отличный  шанс стать лучшим на своем рынке. 

(с) «А ДАН ДЗО»