Мотивация сотрудников отдела логистики

Мотивация сотрудников отдела логистики
Мария Канаева, Начальник отдела логистики Lanxess АО "Байер" © ЛОГИСТИКА и управление www.logistpro.ru
 

Часто бывает так, что компания пытается мотивировать сотрудников банально соблюдать дисциплину и выполнять свои прямые должностные обязанности. Так, в некоторых компаниях появляются бонусы за своевременный приход на работу, за отсутствие прогулов или за появление на работе в трезвом виде. Тогда как неисполнение обязанностей или нарушение трудовой дисциплины должны наказываться штрафом или другими санкциями вплоть до увольнения.

Во-первых, сам факт приема сотрудника на работу и выплата ему заработной платы являются «бонусом» за хождение на работу в трезвом виде и исполнение там своих непосредственных обязанностей. Во-вторых, попытка мотивировать таким образом нерадивых сотрудников является мощнейшим фактором демотивации нормально работающих сотрудников, что влечет за собой падение общей производительности труда. Ни один бонус за соблюдение дисциплины не сравнится с тем расхолаживающим эффектом, который оказывает на коллектив наличие сотрудников, игнорирующих требования работодателя (или непосредственного руководителя) и продолжающих получать за это заработную плату. Как ни прискорбно, с такими сотрудниками надо расставаться после пары предупреждений. Принимая все это во внимание, предлагаю мотивировать сотрудников службы логистики в трех случаях:

• чтобы потенциальный кандидат принял решение в пользу данной компании;
• чтобы хороший работник остался в данной компании;
• чтобы работники стремились к улучшению работы, то есть мотивация ради прогресса, а не затем, чтобы удержаться на должном уровне.

Мотивация при приеме на работу

Естественно, что принципы мотивации сотрудников в двух первых случаях универсальны и будут использоваться во всех департаментах компании. Мотивировать потенциального кандидата можно в первую очередь заработной платой. Именно на предлагаемую заработную плату обращает внимание специалист, принявший решение о смене работы.

Вот тут и кроется первая опасность для отдела логистики. Как уже говорилось не раз, рынок логистических кадров в достаточной степени перегрет. Это связано как с логистическим бумом в нашей стране, так и с нехваткой квалифицированных кадров. Большую сумятицу вносит отсутствие понятийного аппарата по профессии логиста.

Например, одна компания ищет начальника отдела логистики, готова оценить его услуги в 8000–10 000 евро и ожидает, что начальник этого отдела построит им в чистом поле склад, создаст инфраструктуру, разработает цепь поставок, наладит отношения с поставщиками, клиентами и выведет компанию на мировой уровень. В другом же случае директор по логистике фирмы занимается таможенным оформлением одной фуры раз в квартал, складирует продукцию в соседнем подвале и обеспечивает развозку на двух «Газелях». Заработная плата такого директора по логистике может не превышать 2000 у. е., причем скорее всего в той валюте, курс которой неуклонно падает.

Кроме того, некоторые компании склонны доплачивать своим сотрудникам за определенный риск, связанный с использованием «серых» схем и схем уклона от налогов. Естественно, в требованиях к кандидату об этом не!!!! пишут, однако предлагаемая в таких случаях более высокая, чем обычно, заработная плата также вносит сумятицу в представление кандидата о своей цене на рынке.

Проведя беглый анализ предлагаемых на рынке вакансий и увидев, что менеджеры по логистике «стоят» не менее $5000 (о просмотренных вакансиях на $500–700 любой нормальный человек «забывает»), потенциальный кандидат искренне заблуждается и неверно оценивает себя, завышая свои ожидания по заработной плате.

Вот тут на помощь работодателю в борьбе за успешного кандидата приходит то, что принято называть социальным пакетом. Компании, предлагающие наряду с высокой заработной платой хороший социальный пакет, очень редки на современном рынке, поэтому такой пакет является мощнейшим фактором мотивации при приеме сотрудника на работу.

Хорошая медицинская страховка для сотрудников и членов их семей, оплата занятий спортом, путевок, дополнительное пенсионное страхование, возможность получения льготных ссуд, доплат к пособию по беременности, компенсация аренды жилья для иногородних – все эти социальные блага в совокупности могут не только перекрыть по стоимости разницу в заработной плате¹, но и создают ощущение социальной стабильности. Поэтому велика вероятность решения в пользу работодателя, предлагающего социальные блага, а не больший денежный эквивалент. Предложение хорошего социального пакета говорит также и о том, что фирма заботится о сотрудниках.

С моей точки зрения, возможность карьерного роста не является решающим фактором для соискателя при приеме на работу. Смена работы уже является во многих случаях карьерным ростом, и его можно продолжить, уйдя на повышение в другую компанию. Поэтому мотивирующим фактором скорее будет возможность работать в полную силу, наработать большой опыт, а также продолжить профессиональное образование на курсах, тренингах и пр. Наличие сложного задания, справившись с которым сотрудник может повысить свою квалификацию и рейтинг, также является одним из мотивирующих факторов.

Мотивация сотрудника остаться

Удержать сотрудника на рабочем месте – одна из самых актуальных задач для руководителей отдела логистики. Ситуация обусловлена в первую очередь сложным положением с кадрами. Квалифицированного персонала в области логистики, как было сказано выше, очень мало, поэтому на него идет настоящая охота: все большему числу компаний необходимы грамотные логисты. Среди западных брэндов есть тенденция отказа от услуг дилеров и выстраивания собственной логистики. Уже существующие компании принимают решение о наведении порядка в имеющейся службе логистики. Прибавьте к этому рекрутинговые фирмы, зарабатывающие на каждой светлой голове не одну тысячу долларов. Ситуация складывается катастрофическая. Удержать хорошего специалиста – одна из основных задач руководителя.

Если учесть, что предлагаемая специалистам по логистике заработная плата постоянно повышается, то можно с большой долей вероятности предположить, что за зарплату, выплачиваемую уже имеющемуся специалисту, не удастся найти замену, эквивалентную в профессиональном плане. Таким образом, вкладываясь в удержание хорошего работника, компания экономит собственные средства.

К средствам удерживания сотрудников стоит отнести незначительное, но повышение заработной платы. Повышать ее надо не авансом, а за уже проделанную работу. По моему глубокому убеждению, человек, не работавший за 20 тыс. руб., не будет работать и за 40 тыс. руб. С другой стороны, повышение зарплаты за успешное выполнение работы демонстрирует сотруднику, что компания благодарна ему за усердие. Для психологической мотивации любому человеку очень важно знать, что его труд заметили и оценили.

Социальный пакет (как и в случае вербовки успешных кандидатов) также играет немаловажную роль. Очень трудно отказаться от социальных благ, когда уже вкусил их. Чем больше будет в вашей компании перечень предлагаемых благ, тем труднее будет переманить сотрудника. Он будет рассуждать примерно так: я выиграю 1000 руб. в заработной плате, но мне придется заплатить 2000 руб. за фитнес или бассейн, 1000 руб. за медицинскую страховку, ребенка придется забрать из страховой поликлиники, где его уже знают и где очень внимательный врач. За обеды придется также платить самостоятельно. То есть выигрыш в деньгах оказывается уже не столь ощутимым, а все привычные удобства придется потерять. К тому же неизвестно, что придется делать на новом месте, как сложатся отношения с коллективом, с руководством.

Еще одним мощнейшим фактором является team building (построение команды), когда сотрудник ассоциирует себя с компанией, чувствует себя ее частью, когда очевидно, что успех самой компании зависит от труда данного работника и что компания это ценит. Несмотря на то что у нас насаждается психология конзумирования, анализ рынка труда показывает, что во многих случаях люди сознательно отказываются от предложенной большей зарплаты и остаются в своих компаниях, где сложилась команда. Покинуть команду намного сложнее, чем просто сменить работу. Оставляя команду, сотрудник, во-первых, подводит своих коллег, во-вторых, лишается их поддержки – то есть сознательно переводит себя в ситуацию, где он будет один воин в поле (и еще неизвестно, появятся ли соратники на новом месте). В-третьих, ощущение причастности к общему делу и сознание того, что труд приведет к нужному результату, также снижает желание искать другую работу. Психологи отмечают, что человек эффективнее и охотнее трудится там, где его ценят. Резюмируя сказанное, хочется отметить, что хороший сотрудник – как клиент: поддержание взаимоотношений с уже имеющимся обходится бизнесу дешевле, чем поиск нового и начало сотрудничества с ним.

Мотивация сотрудников к улучшению работы

Как уже отмечалось, мотивировать сотрудников к простому исполнению их обязанностей дело абсолютно неблагодарное, если не сказать вредное. Мотивировать нужно к более эффективному и качественному выполнению задач, стоящих перед отделом логистики, внедрению новых технологий и повышению профессионального уровня работников. Собственный хорошо обученный сотрудник – большая ценность для фирмы, так как помимо общих знаний в области логистики и накопленного профессионального опыта он обладает глубокими знаниями как особенностей продукции, так и специфики компании. Поэтому в задачи начальника департамента логистики входит забота не только о том, чтобы сотрудники качественно выполняли свою работу, но и о том, чтобы стимулировать их профессиональный рост.

Многие компании ввели довольно успешную практику наставничества, когда новичок «прикрепляется» к более опытному сотруднику. Проведение корпоративных тренингов, создание интранет-ресурсов для постоянного обмена опытом между сотрудниками – все это создает атмосферу, когда логисты компании стремятся повышать собственную квалификацию, и это не может не затронуть отдельных работников. Кроме того, люди прекрасно осознают тот факт, что повышение их квалификации означает повышение их стоимости на рынке труда. Для компании же квалифицированные грамотные сотрудники – ключ к успеху.

Вторым, очень важным, стимулом для работников отдела логистики является объявление отдела центром прибыли, а не затрат. До тех пор, пока логистика будет восприниматься как сервисное отделение или центр затрат, настоящей логистической работы не начнется. Восприятие логистики как простого сервиса по доставке или складированию не позволяет отделу исполнять основную свою функцию – оптимизировать процессы и снижать издержки. Даже если отдельные энтузиасты от логистики в самом отделе станут отдавать себе отчет, каковы истинные задачи отдела, положение сервисной группы среди других отделов будет существенно затруднять работу. Отдел логистики просто не будут воспринимать всерьез при его попытках изменить работу всей компании. Практика показывает, что основной задачей любого центра затрат является вовсе не исполнение возложенных на него функций, а освоение бюджета. Самое главное для отдела – потратить за отчетный период все выделенные ему средства, в противном случае бюджет на следующий период будет урезан. Если отдел занят освоением бюджета, то о какой минимизации издержек может вестись речь?

Кроме того, стоит помнить, что команда и соцпакет являются важными факторами мотивации сотрудника, но работают сотрудники прежде всего за зарплату. Кто будет заниматься минимизацией издержек, если ему за это не платят? Соответственно мотивировать сотрудников отдела логистики к занятию логистикой, а не исполнению перевозок за любую цену можно, объявив отдел центром прибыли и обязав тем самым приносить прибыль предприятию.

Логичным продолжением этой темы будет появление у отдела логистики собственного бюджета. Таким образом, ситуация становится абсолютно прозрачной: чем лучше отдел работает, тем больше зарабатывает. Удалось увеличить прибыль или снизить собственные расходы – отдел может пустить эти средства на премии, новую оргтехнику, тренинг или ресторан. Выделение отдельного бюджета для логистики позволяет активировать практически всех сотрудников отдела. Помимо мотивации сотрудников данный шаг позволяет лучше анализировать работу всего отдела, находить узкие места и вносить коррективы не только в бюджет, но и в работу отдела.

Мотивация на работу в команде

Сотрудников отдела логистики следует мотивировать не только на эффективную личную работу, но и на работу в команде. Поскольку результат работы отдела логистики – это результат работы разных звеньев (например, загруженный транспортной логистикой участок сводит на нет старания отдела таможенного оформления), то этот фактор является одним из образующих.

Решить проблему мотивации можно путем начисления бонусов по результатам работы всего отдела (сколько все заработали), по результатам работы над проектом.

Не очень корректно платить бонус всему отделу, если сотрудники работали над разными проектами с разной степенью эффективности. Например, в отделе таможенного оформления два менеджера работали над разными поставками, один совершил маленький трудовой подвиг, а другой не сделал ничего сверх своих ежедневных обязанностей. Подвиг первого коллеги принес прибыль, которая была поделена между тем, кто трудился, и тем, кто нет.

С другой стороны, если сотрудники пришли на помощь не справляющемуся или заболевшему коллеге, то имеет смысл разделить бонус между сотрудниками отличившегося департамента.

Система бонусов за разные виды работы отдела, направления, рабочей группы являются существенным фактором мотивации работы отдела. Но тут надо избегать следующих крайностей.

В отделе существуют «рабочие лошадки», которые «вывозят» на себе сложные проекты и приносят дополнительную прибыль. Помимо них есть сотрудники, которые не стремятся повысить эффективность своей работы. При этом бонусы распределяются между теми и другими. То есть один своей работой обеспечивает добавку к зарплате тому, кто исполняет работу «только на зарплату». Такой подход развивает некое подобие паразитизма среди работников второй группы и снижает активность первой: зачем стараться, если успех все равно придется делить с коллегой, уходящим домой ровно в 18.00, даже если осталось много работы.

Другая ситуация: Сложные и потенциально прибыльные проекты даются одним и тем же сотрудникам. Или же части сотрудников достаются проекты стандартные, не требующие приложения особых усилий. А бонусы распределяются по заслугам. При такой системе люди априори лишаются возможности проявить себя и заработать бонус. Это приводит к установлению неблагоприятного климата в коллективе и снижению эффективности работы обделенной группы сотрудников, вплоть до проведения итальянской забастовки.

В идеале основной бонус нужно распределять между сотрудниками, руководствуясь результатами, достигнутыми для компании в целом, – то есть за конечный результат, а не за блестяще проведенное таможенное оформление поставки, принесшей убытки всей фирме. Но это связано с взаимодействием всех отделений компании и на деле очень трудно осуществимо. Поэтому целесообразно выплачивать бонусы за общий результат работы логистов над поставкой: от заказа до дистрибуции. Такая политика позволяет избежать ситуации, когда «за пуговицы никто не отвечает». Кроме того, способствует повышению взаимовыручки в отделе, когда в случае болезни сотрудника или чрезвычайной загруженности на помощь ему приходят коллеги из других групп. Когда оценивается общий результат, за него болеют все.

Самое главное – система бонусов должна быть гибкой, абсолютно прозрачной, отражать объективное состояние дел. Не рекомендуется вводить систему поощрений раз и навсегда и никогда не возвращаться к этому вопросу в дальнейшем. Тем бонус и отличается от зарплаты, что он выплачивается нерегулярно, чтобы действительно мотивировать к дальнейшей работе и поощрять за уже сделанную.

Еще одним способом мотивации является незаслуженно забытое ноу-хау советских времен: соревнования и обязательства. Соревнования среди работников смежных групп или смен за повышение качества сервиса, снижение издержек, количества ошибок и пр. также являются мощным мотивирующим фактором при условии правильной их организации.

Во-первых, сотрудников надо заинтересовать в участии в соревновании не «для галочки» – мотивировать надо и формой проведения самого соревнования, и условиями, и видами призов. Согласитесь, не будет команда 20-летних работников склада биться с женщинами из транспортного отдела за путевку в пионерлагерь.

Во-вторых, условия соревнования должны быть выполнимыми и действительно зависящими от усилий сотрудников соревнующихся департаментов, а не других групп.

Как видно из всего вышесказанного, в настоящее время у руководства компании имеется достаточный арсенал для мотивации сотрудников отдела логистики. Однако, используя этот инструментарий, не следует забывать, что это не просто сотрудники, а в первую очередь люди.

Искреннее поздравление с днем рождения, неформальное² поздравление с трудовым юбилеем, рождением детей и пр., то есть признание в работнике личности творят чудеса. Оценивший такое к себе отношение работник сохранит верность компании на долгие годы. Не зря Екатерина II, бывшая, как известно, мудрой правительницей, лично поздравляла с Днем ангела окружающих – от фаворитов до поваров

¹ Как правило, компания приобретает все вышеназванные услуги по корпоративным тарифам, которые существенно ниже тех, которыми воспользовались бы частные лица. Так что соцпакет выгоден обеим сторонам.

² Некоторые компании грешат выдачей поздравительных дипломов типа «10 лет на фирме» с подписью директора, лично работника никогда не видевшего.