Екатерина Баранникова: о специфике отраслей и факторах, влияющих на управление запасами и планирование поставок

Баранникова Екатерина - независимый эксперт в области закупочной деятельности, возглавляет отдел технических закупок крупной федеральной розничной сети.
Екатерина специализируется на стратегических закупках и организации комплексных моделей закупок (в том числе, адаптация глобальных закупочных сделок к региональным условиям).

• Екатерина имеет как успешный практический опыт (Carlsberg, Kimberly-Clark, Diageo, др.), так и теоретическую экспертизу в закупочной деятельности.
• Является экспертом государственных закупок в Департаменте города Москвы по конкурентной политике и Общественного совета по развитию конкуренции в городе Москве, а также экспертом Национальной Ассоциации Институтов Закупок (НАИЗ).
• Окончила с отличием Саратовский Государственный Социально-Экономический Университет по специальности «Мировая экономика».
• Окончила с отличием МГИМО (У) МИД России по специальности «Юриспруденция» (Международное право и право ЕС). Сферы научных интересов: договорное право, правовое регулирование закупочной деятельности, международное частное право.
• В 2015 году Баранникова Екатерина стала лауреатом национальной премии «Лидер конкурентных закупок».

Страницы в социальных сетях:
LinkedIn: https://ru.linkedin.com/in/barannikova
Twitter: https://twitter.com/catbarannikova

– Екатерина, по Вашему опыту, влияет ли специфика отрасли, в которой Вы работаете, на управление запасами и планирование поставок в компаниях? Если да, то каким образом?

Екатерина Баранникова: Безусловно, специфика отрасли накладывает свой отпечаток. Если на примере компании Diageo (Диаджео) рассмотреть алкогольную отрасль, то при планировании запасов и поставок необходимо учитывать требования Федерального закона N 171 «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления (распития) алкогольной продукции». Есть еще ряд нюансов в части планирования, отчего весь поток управления запасами усложняется.

Допустим, если есть потребность произвести товар, чтобы продать его своим клиентам, производителю необходимо заранее по особому установленному режиму закупить федеральные специальные марки (в случае, если товар производится в РФ), обеспечить гарантийные обязательства согласно уже упомянутому закону, и только после этого приступить к производству. При этом цикл заказа марок занимает месяц. То есть, если потребность в производстве товара возникает неожиданно, оперативно выполнить заказ при отсутствии запасов на складе проблематично.

Если же мы рассматриваем производственные компании с несколькими заводами, то при планировании запасов и поставок играет роль географическое расположение производственных площадок.

– А нахождение источников сырья играет роль?

Е.Б.: Да, конечно. Например, при планировании поставок сырья для нескольких заводов «Пивоваренной компании «Балтика» (Carlsberg) для оптимизации цепочки поставок на удаленные филиалы можно рассмотреть поставки сырья из Китая через Владивосток, а для филиалов по Центральному региону может эффективно использоваться сырье из Белгорода или соседних черноземных регионов.

– Такие особенности накладывают отпечаток на горизонт планирования?

Е.Б.: Совершенно верно: как в рамках долгосрочного стратегического планирования, так и в тактическом планировании (например, на месяц понедельно).

– Каким образом, на Ваш взгляд, могут быть разделены функции по планированию? Дело в том, что во многих российских компаниях прогнозированием занимается отдел закупок, на мой взгляд, это не совсем их функция. Какое Ваше мнение на этот счет? Должны ли быть разделены эти функции, и если да, то каким образом?

Е.Б.:  Как правило, в большинстве западных компаний существует функция supply chain(управление цепями поставок), и в зависимости от компании, данная функция может включать различные отделы: отдел импорта, сертификации, планирования, складских операций и другие. Отдел закупок также может входить в supply chain, так и быть совершенно независимой функцией. Что касается планирования, то, как правило, оно включено в supply chain.

В свою очередь планирование может быть разделено на два вида: отдел планирования, так называемый supply, который находится в рамках supply chain, и отдел планированияdemand, который относится к планированию поставок для клиентов и входит в функцию продаж. То есть все, что относится к потокам от производств, различных складов и поставкам клиентам — планируется силами supply. Все, что касается планирования потребности клиентов — demand.

На мой взгляд, эффективно, когда эти две службы находятся в рамках одного департамента, одного подчинения, одного управления. Иначе могут возникать конфликты, дискоммуникации. Так, если информация от demand вовремя не попадает в supply, то не будет готового товара вовремя, который можно отгрузить клиенту.

Или наоборот: если supply вовремя не предупредит demand о том, что товар не приедет или приедет позже по объективным причинам (например, задержка на таможне, форс-мажор, др.), то demand будет давать обещания клиентам, рассчитывая на этот товар. От этого страдает общий результат бизнеса.

Если же demand и supply объединены в одну функцию, то это наиболее эффективное решение для коммуникаций и финального результата точности планирования.

–В продолжение разговора хотела бы узнать Ваше мнение насчет того, влияет ли автоматизация процессов на качество планирования? И есть ли опыт использования специализированных продуктов?

Е.Б.:  Безусловно, влияет. Из моей практики наиболее часто используемым инструментом является SAP, либо программные решения, созданные под конкретного клиента (например, SRM на базе программы «Монолит»). На мой взгляд, SAP является наиболее эффективным решением.

Любая автоматизированная система, ее эффективность зависит от входящих данных, которые по-прежнему вводят люди. И если данные вводятся некорректно, неполно, дублируются, какие-то коды на один и тот же товар используются многократно, то все это приводит к неудовлетворительному результату, так как система просто генерит решения, исходя из той информации, которую вложили в систему. Поэтому большое внимание надо уделять персоналу, который работает с программой, и корректности ввода данных. 

– Соглашусь с Вами, что ввод корректных данных – это большая проблема, особенно в отношении номенклатуры, различных ее свойств, различных параметров. Есть хорошее решение, когда для этой функции выделяют либо отдельного специалиста, либо специальный отдел, сотрудники которого занимаются только вводом подобной справочной информации, и больше никто в компании не может вводить эти данные. Есть ли у Вас личный опыт в решении этого вопроса?

Е.Б.: Такой опыт у меня есть. Расскажу на примере Diageo, где в рамках supply chainвыделена функция master data, которая занимается вводом данных в SAP, корректным содержанием справочников по SKU (Stock Keeping Unit – идентификатор товарной позиции).

Если представить, что одно SKU вводят два разных отдела, то возможна ситуация, когда первый отдел называет SKU одним термином, а другой – синонимом. Таким образом в программе могут появиться два SKU на один товар. Наличие отдела master data исключает данную проблему.

–В заключение, если говорить об управлении запасами и планировании поставок, то, на мой взгляд, очень важный фактор – это правильно выбранная система KPI (показателей эффективности). Хотела попросить Вас поделиться опытом в этой части: какие показатели эффективности Вы использовали, и какие из них работали лучше всего?

Е.Б.:  Показатели, как правило, достаточно классические. Например, оборачиваемость на складах. Если взять сырье для пищевого производств, то от момента заказа до поставки на склад необходимо определенное количество времени, например, две недели. И это учитывается в расчете значения оборачиваемости на складах. Если же сырье импортное и цикл поставки с учетом производства поставщика занимает более длительный период, то для такого вида сырья значение оборачиваемости иное. Поэтому оборачиваемость на складах рассчитывается как по готовой продукции, так и по отдельным видам сырья. Еще один важный показатель — наличие на складе (как готового товара, так и сырья для производства). Отсутствие товара для отгрузки клиентам (out-of-stock) наносит ущерб как бизнесу (упущенная прибыль, невыполнение плана продаж), так и ухудшает отношения с клиентами (вплоть по штрафов за срыв поставок).

Еще один показать эффективности — средняя себестоимость (например, по стандартной европейской единице измерения в алкогольной отрасли — девятилитровому ящику алкоголя). Этот показатель «пограничный» между закупками и логистикой. В случае необходимости можно обеспечить самолетом срочную поставку мелкой партии товара, тогда логистика выполнит свой показатель по отсутствию out-of-stock, а экономия закупок будет «съедена» в результате такого мероприятия. Поэтому данный показатель эффективен для применения в обеих функциях, что также подчеркивает важность командной работы в компании для достижения успешного экономического результата.

- Благодарю Вас за интересную беседу.

Беседовала Ольга Правук — Портал Управление запасами&Планирование.