Эффективность логистики в малом бизнесе

Александр Шамаев, Эксперт по логистике

Зачастую логистика предприятий малого бизнеса осталась в конце 20 века: это и кладовщики, работающие с первичной документацией, по памяти зная, где у них, что лежит, и складская техника, ограниченная рохлями. Склады используются по принципу минимальной аренды, то есть категорией С -- с советских времен. В транспортной логистике используется максимально дешевые транспортные средства, и идет бесконечная борьба между руководством и сотрудниками транспортного отдела. С одной стороны - это контроль за хищениями и серая зарплата, в ответ продолжаются хищения на новых витках «прогресса».

На мой взгляд, руководители и собственники малого бизнеса нуждаются в логистическом консалтинге, но на сегодня этот продукт  дорог для них и решение требует серьезных инвестиций. Целью данной статьи является рассмотрение вариантов оптимизации логистики на предприятиях малого бизнеса с минимальными инвестициями, путем доступного консалтинга

Одно из определений логистики, говорит о том, что это взгляд на бизнес процессы через призму сокращения издержек.  Это правильно, хотя во многих областях малого бизнеса логистика рассматривается исключительно как расходная статья. И возникает много вопросов, когда с ростом расходов на логистические статьи добавляется большое количество проблем. Очевидно, что количество предприятий малого бизнеса многократно превышает количество крупных предприятий и проектов. На конец 2014 года было зарегистрировано 5,56 млн малых предприятий, из них 40% осуществляют свою деятельность в сфере торговли. На предприятиях малого бизнеса занято 12 млн сотрудников.

В качестве примера рассмотрим существующую компанию, специализирующуюся на отделочных материалах, товарах для дома и дачи. Ценовой сегмент -- низкий. Два канала сбыта -- это мелкие оптовики, имеющие свои магазины в районных центрах и собственные розничные магазины. Оборот предприятия составляет около 150 млн руб. в год. Сезонный пик  -- май. К 2012 году логистика компании строилась следующим образом. Склады были в собственности и насчитывали 12 различных секций, разделенных по группам товара. Физически здания также были разными, на территории одной базы. Общая площадь складов составляла 7000 кв.м. категории С и С-. Ассортимент -- 16 000 артикулов . На каждой секции склада работала своя бригада. Низкая текучка и зависимость от персонала приводила к естественной коррупции. Остатки фактически отличались от учета, и увеличивались вычерки. Возникла ситуация, когда логистика стала ограничивающей и лимитирующей стадией бизнеса. Увеличивать объемы обработки не позволяли склады. Клиенты были недовольны снижением уровня сервиса. Своевременность поставок и количество вычерков были предметом обсуждений на совещаниях, где критиковали очередного логиста. Несмотря на давление со стороны бизнеса, ситуация  в логистике только ухудшалась. Важно добавить, что собственники компании созрели к переменам, но при этом им было важно исключить серьезные инвестиции.

Анализ ситуации проводился на основе вводных данных. Очевидно, что реформы должны быть приняты коллективом, как минимум частью. Менять команду на 100% на всех уровнях -- это  большие риски при условии непрерывного процесса. Также очевидно,  что  часть коллектива необходимо менять ввиду участия в хищениях тмц. Таким образом, процесс реформ должен быть ступенчатым. Для получения поддержки собственников реформы должны нести улучшения на первых этапах. То есть шаги, которые пусть и не несут серьезных изменений, должны убедить собственников и команду менеджмента в правильности выбранного курса.

Итак, сложился следующий план действий:

1. Привести к единому стандарту расчет всех имеющихся ресурсов, а также производительности всех секций склада.  
2. Избежать зависимости от кладовщиков, которые всю информацию о товаре держат в памяти. Это достигается  внедрением  простого системы статического адресного хранения. Его легко реализовать в любой версии 1с или даже Excel. Каждому артикулу присваивается ячейка. При размещении и сборке товара в накладных кладовщика можно указывать адрес артикула.
3. Процесс сборки  предлагается разбить на 2 стадии, для его ускорения. Сначала во всех секциях собираем большой матричный заказ, который аккумулируется в одном месте, затем идет разбивка на мелкие заказы. Принцип волнореза. Значительно ускоряется время погрузки машины и количество мест до одного паллетоместа.

В части транспортной логистики напрашивались очевидные решения для сокращения затрат без потери качества. Это

1. Отказ от экспедиторов и передача их функций водителям
2. Введение контроля за работой транспорта с помощью GPS навигации и датчиков уровня топлива в баках.

Реализация

При переходе от слов к делу всегда хочется как можно быстрее реализовать предложенное и в то же время велика цена ошибки.  

Первый шаг. Удивительно, но банальный анализ ресурсов в части наличия площадей, складской техники и складского оборудования зачастую не проводится. Вопроса о том, что на 2 соседних секциях склада со сходной нагрузкой количество персонала может отличаться в 2 раза не возникает. Когда же применяется корректный и взаимно принятый способ отслеживать производительность, то этот показатель начинает улучшаться просто по мере его измерения.  В данном кейсе была использована формула производительности на основе строк с поправочными коэффициентами по весу, объему, количеству документов. В нашем примере предложено было сократить количество секций склада с 14 до 7   укрупнив часть из них. Сократить 20% линейного персонала, используя в пиковые месяцы аутсорсинг. Полученный эффект не изменил показатели операционной деятельности, но объективно снизил ФОТ.

Вторым и важным шагом стало внедрение статического адресного хранения. Этому предшествовал ABC и XYZ анализ позиций в каждой из секций. Изначально там товар хранился по группам. Теперь же с помощью ревизоров, каждая ячейка получила адрес, и приписанный ей артикул. Важность этого шага обусловлена главным образом тем, что исчезла зависимость от «авторитетных» кладовщиков, годами запоминавших свои 2-3 тыс. артикулов по местам хранения и кроме них никто не мог разобраться в секции. Это вызывает улыбку, но сейчас на многих складах мелкого бизнеса такая картина в порядке вещей.  Итог такой  - серьезно ускорились операции размещения и сборки (20% и 30% соответственно). Снизились вычерки при сборке (по вине склада) с 8,5% до 0,4%.

Третий шаг выявил простую ошибку в алгоритме, когда задания на отгрузку с бесплатной доставкой прибывали на склад вместе с водителем--экспедитором, и тот начинал перемещаться по секциям собирая груз. Явный выигрыш во времени лежал при условии передачи заказа на сборку складу на этапе создания заказа.

Четвертый шаг серьезно меняющий принцип работы складов был в использовании консолидированного подхода. Многочисленные заказы (до 100) объединялись в один и каждая секция с большой скоростью его подбирала и перемещала на общую консолидированную площадку, на которой стояло несколько станций, оборудованных компьютером, видеокамерой и проводным сканером. На этих станциях и проходила сборка конечных заказов со 100% контролем. Результат этой операции поразил всех участников. Высвободилось до 25% линейного персонала, уменьшилось в 20 раз количество актов от получателей товара. (Этому во многом способствовали видеозаписи, подтверждающие качество сборки). Возможности склада по сборке и отгрузке товара выросли в 2 раза! Отдел продаж снял шляпу осознав какое конкурентное преимущество получила компания благодаря простым реформам без инвестиций. Приобретение дополнительных единиц ИТ оборудования с лихвой окупилось экономией на ФОТ.

Пятым шагом, который позволит выделить стахановцев будет введение сдельной оплаты труда.

После организации контроля маршрутов и использования ГСМ начались бои с «авторитетными» водителями. Результат,  тот же, что и на складе --  те, кто воровал -- уходят, с разной силой хлопая дверью. В обновленном коллективе увеличивается доход за счет новой  и честной мотивации, основанной на учете перевезенных грузовых мест, пройденных километров и точек. Это позволяет сократить штат экспедиторов, которые на мой взгляд изжили себя практически в любом бизнесе.

Важным момент является правильное маршрутизирование, что оптимизируется внедрением одной из программ. В данном случае, была написана самостоятельная программа по автоматическому составлению маршрутов.

При большом автопарке становится целесообразным использование собственной азс. Покупка оптом дизтоплива дает скидку в 15% и позволяет усилить контроль над его потреблением. Это имеет смысл при работе всего автопарка в радиусе 500 км.

Результатом данных преобразований стало серьезное улучшение показателей компании: она за год увеличила долю на рынке на 45%, сократила логистические издержки на 12%, получила резервы по увеличению оборотов, так как возможности складской логистики использовались на 75%. При этом не было использовано ни одно серьезное современное решение. Не было внедрено WMS, не закуплено сложное и дорогое складское оборудование. Но эффект очевиден. Возможно, описание данного кейса вызовет улыбку профессионалов, решающих более глобальные вопросы. Вероятно, при оперировании в разы большими квадратами, кубами, миллионами рублей мероприятия данного примера не приемлемы. Но возвращаясь к началу статьи хочу напомнить, что в условиях нашего кейса находится серьезная часть реального сектора экономики. При чем, чем дальше от Москвы, тем более актуальной выглядит нарисованная автором картина.  

В период существующих экономических угроз, еще более актуальным становится использование логистики, как средство сокращения издержек.

Целью данной статьи я вижу повторить о важности простых логистических решений для предприятий малого бизнеса, так как констатирует крайне слабое состояние логистики в них. Без серьезных инвестиций можно значительно улучшить эффективность процессов.  Так же, проблемой остается продвижение данных решений до конкретных исполнителей и их руководителей.